企业的领导者只有拥有良好的文化，战略、投资决策、人才选拔、风险防范等才能顺利进行。文字| 《中国企业家》记者马继英见习记者苗思宇12月6日至7日，由《中国企业家》杂志社主办的影响力企业家2025年会（原中国商业领袖年会）在北京举行。在7日的开幕致辞中，中国建材股份有限公司首席执行官兼副总裁王兵先生发表了题为“文化与善政”的主旨演讲。主要观点是： 1. 文化不仅仅是领导人所说的话或墙上贴的内容；而是文化。它还关系到言语和行动是否一致和有效。这应该是领导者和员工的真实行为。 2. 过去，每年入职新员工时，我都会给他们四个建议，帮助他们做得更好。首先，问问自己是否能让 c这样做是常识。然后问问自己这样做是否合乎逻辑。第三，你能设身处地为别人着想吗？第四，像下棋一样进行推演。我移动骑士，你发射大炮，我移动塔，然后我们进行一些推论。 3. 如果你的文化是错误的，那么你的策略、你的投资、你的风险、你的招聘和聘用以及你的评估都将是错误的。 4、新任命的总裁和首席执行官应该考虑他们的任期是否会被视为历史上公司的“垃圾时间”，甚至在他们离职时被视为公司的“罪人”。经常问自己这两个短语将帮助您做出正确的决定。以下为现场演讲实录（节选）： 此前，江南春先生作为上市公司现任总裁，讲得很好。作为一家上市公司即将卸任的总裁，我想在这里分享我的反思和想法。什么是文化？它的总和是我们的使命、愿景、价值观、公司治理、行为准则和企业文化。文化不仅仅在于领导人说什么或墙上贴了什么，还在于他们的言行是否一致和有效。这应该是领导者和员工的真实行为。文化是企业的软实力和竞争优势。没有良好的文化，公司治理就很难发挥作用。在公司中，许多战略通常是起点。有的创业者说，“制定战略、打造团队、带领团队”。有的企业家说，“组建团队、制定战略、领导团队”。时间和实践证明，如果文化“不好”，一切都是徒劳。近年来，我也一直在研究公司是如何失败的。很多知名大公司失败的根本原因是文化问题。文化是由企业高管和员工的实际行为、思想和行动组成的y 作为一个整体。这些是决定企业竞争力、活力和创造力的根本因素。那么文化和战略哪个更重要呢？这是我们要研究的第一个问题。第二个问题是为什么聪明而成功的人会做出明显错误的决定。我们是正常人。即使我们读历史，读《资治通鉴》，看中外著名企业和企业家，我们也常常无法理解他们的一些错误决策。我曾经参加过一个为期四个半月的培训班，四天讲授一门课程，其中一页PPT上的文字给我留下了特别的印象。我认为我们应该在接下来的四天内讨论这段经文。在四个半月的培训中，几位老师谈到了这样的一段话：“为什么有些人那么聪明、那么成功？”人们有时会做出明显错误的决定吗？因为他们忘记了成功的做法和习惯他过去了。以前，每年在新员工入职时，我都会给他们四个建议，帮助他们做得更好。首先，问问自己这是否是常识。然后问问自己这样做是否合乎逻辑。第三，你能设身处地为别人着想吗？第四，像下棋一样进行推演。我移动骑士，你发射大炮，我移动塔，然后我们进行一些推论。我相信，如果你正确地做到了这四件事，你就不会犯80%的错误。有什么难的？四个字：公平、公正。我的研究结果是，“偏见导致财产失败”，无论是在古代还是现代，在封建王朝还是现代企业。 “偏袒”是指偏袒、偏见或冲突。它是指在特定情况下，下属是否应该相互敌视。 “自私”是指自私、自利、私念。上述文化也是这些问题背后的原因。如果文化可怕行动错了，战略、投资、风险、招聘、评价都会错。宁高宁的一段视频在网上疯传，他在视频中表示，企业最重要的是人才。如果人民是对的，那么“空气”也就对了。一个人怎么可能是对的呢？只有在不带偏见的情况下做出决定，一个人，无论是员工还是领导，都不可能是正确的。此前，一家大公司为一家二级公司的总裁兼首席执行官提供了培训。我曾担任北新建材CEO兼总裁18年，年均净利润复合增长率达到30%，所以我被要求从即将卸任的总裁的角度讲授“如何成为一名好总裁”。事实上，我认为现在重要的是避免对公司造成损害。新任命的总裁和首席执行官应该考虑他们的任期是否会被视为公司的“垃圾时间”，甚至是公司的“罪恶”。离开时经常问自己这两句话，会帮助你做出正确的决定。我举三个例子，其中一个是微软CEO纳德拉，我认为这是一个典型的伟大公司的继任案例。所有的公司都面临着继承问题，中国的民营企业现在正在进入一个集中继承的时代。每个人都有不同的解释。我的解释是纳德拉发现了公司的核心文化：伟大。纳德拉离开Sun公司加入微软是因为他想为一个伟大的公司工作。当我刚担任首席执行官时，我面对这样一个事实：我们的前任首席执行官鲍尔默错过了移动互联网时代，并且做出了高价收购诺基亚移动部门的错误决定，而微软员工却深感沮丧和悲伤。公司，我以为他在谈论文化，而不是战略或创新。马苏。这是公司底层逻辑和竞争优势的核心。纳德拉上任时提出：“我们如何激励这群失意的伟大人才？” “我的首要任务是重建公司文化。” “CEO 中的‘C’是文化。”没有正确的文化，员工能真正关心客户吗？自纳德拉接任以来，微软迎来了云计算和人工智能的两波浪潮。其价值已从3000亿美元增加到超过3万亿美元。在“Wintel时代”最古老的公司中，只有微软仍然站在AI时代的风口浪尖。第二个案例是丹纳赫。他总结道，丹纳赫是一种“价值文化”，是实现企业价值和股东价值最大化的一种方式。这是一个非常典型的案例。首先以100万美元收购了一家PVC外墙板建材厂和一家房地产信托公司。开始了工具行业的并购，最终转型成长为一家市值2000亿美元的高科技医疗保健公司。丹纳赫的创始兄弟40多岁时，聘请了GE高管担任CEO，开始转型升级。 “创始人的人生境界是公司发展的根本。”丹纳赫的每一次合并、收购和出售都不是以扩张或第二曲线为指导的。唯一的指导原则是实现公司本身及其股东的价值最大化，并将公司发展成为更有价值的公司。很多中国企业都在“买”，但很少有企业在“卖”。丹纳赫甚至卖掉了他原来的业务。首席执行官卡尔普表示，两家公司都没有在丹纳赫设立永久总部。这很难。经理们可能会有各种各样的偏见、自私和小情结。这就是我开始的生意。卖掉它会证明我错了吗？第三个案例涉及Kitashin Kenzai，我扮演的角色莉经历过。我从2004年到2021年担任这家公司的首席执行官和董事会主席长达18年，并计划在2022年初退休。这段经历让我反思了自己，反思了是什么指导了我的决策。其中一些是成功的，另一些则是错误的。最后总结就是“使命感”。因为我想做的是可持续的、高质量的业务。第一阶段，2004年，我担任CEO时，我们是中国第三大公司，只有一个生产基地。领导询问能否三年内达到3亿平方米，成为中国第一，并登上《中国建材报》封面。这就是军队的命令。我为什么要接受军令？想到这里，我就有一种使命感。我们在三年内按时实现了我们的目标。推动我们前进的是使命必达的信念。第二阶段是2009年我就任总统时。当时我们公司是已经是亚洲第一了，所以我们开始考虑“九功管理法”，量化地表达“做强、做优、做大”，以便全行业进行分析比较，并针对每个指标发布了三个指标。首先，我们利用销售利润率来控制低效的业务规模。与其谈论公司的销售额，不如谈论其净利润率。我们的目标是超过10%就是一家优秀的公司。此外，为了控制低效的资产规模、高杠杆和高风险扩张，请使用资产回报率（ROA）而不是股本回报率（ROE）。其次，用经营现金流量净额超过净利润的差额来衡量盈利的含金量，用应收账款与营业收入的比率来衡量营业收入的含水量。三、资产负债率用来衡量一个公司的业绩依赖多少资源，市净率比率（市场价值除以净资产）用于衡量公司资产的真实市场价值。第四，控制你的虚荣心，避免因公司规模而感到不知所措。高科技理念可能会导致偏见，坚持“价值经营”理念，以追求高质量发展、可持续发展为目标。财务报表中没有“利润”项目。基本上，不要谈论“你能赚多少钱”。总利润不是利润。归属于母公司的净利润就是公司的利润。第三阶段是2012年，北新建材旗舰业务位居全球第一。我们开始研究制定第二条曲线，并于2019年正式推出“双翼全球设计”发展战略。 2018年，北新建材年净利润数十亿美元，净现金流数十亿美元，基本无应收账款和银行贷款，资产负债率o 略高于 10%。此外，公司核心业务市场占有率超过50%，发展空间有限。领导不同意。我告诉他，如果他不同意，我就辞职并任命其他人担任总裁。如果公司总裁不领导公司识别趋势、提前规划、管理风险和走向未来，这将是一种失职行为。最终，在领导层的默许下，“一体两翼，全球部署”战略正式实施。现在回想起来，我发现这种勇气的背后是一种使命感。我将报告结果。首先，新业务充当“两翼”，迅速达到100亿日元的规模，在新材料行业中是一个比较大的数字。与这一趋势相反，销售额和利润不断增长，公司业绩超过同行业老上市公司。其次，整体设计复杂坦桑尼亚、乌兹别克斯坦、泰国等多个国家已启动投产，投产当年就实现盈利。在tertThird，一个新的策略被正式确认，我宁愿放弃也不推广，作为集团推出第二曲线策略的最佳实践案例。第四，我在2022年初离任时做出了积极承诺，他将在辞职后三年内承担所有责任。如果公司不再需要所有营业资产，我将负责出售它们并收回等于或大于“投资成本+财务费用”的所有现金。在2025年4月的公司董事会上，我们报告所有指标和问题均已完成。现在回想起来，我认为这是一种使命感支撑着我所做的一切。企业是经济的细胞，我们每个人的生活都源于企业的发展和生态的发展。诺米。只有当一个公司的所有领导者都拥有良好的文化，并且在战略、投资、人才选拔和聘用、风险和风险管理等方面都做到正确的时候。只有这样，企业才有美好的未来，只有这样，我们每个人才能过上美好的生活。希望中国企业越办越好。
（编辑：何欣）
作者
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